Как проводить внутренние расследования
В статье разберем:
- Что такое внутреннее расследование;
- Этапы внутренних расследований;
- Два вида ошибок при проведении внутренних расследований.
Что такое внутреннее расследование
Внутренне расследование — это поиск фактов и истины по проблеме (кто, что, когда, где, почему, как) - деятельность, состоящая в собирании, проверке и оценке доказательств, а также поиске уязвимостей.
Принципы внутренних расследований
Принципы внутренних расследований — это те начала, которых необходимо неукоснительно придерживаться, так как они влияют не только на сам результат конкретного расследования, но и на этический климат во всем коллективе.
Давайте рассмотрим два принципа.
Давайте рассмотрим два принципа.
- Профессионализм – для проведения внутреннего расследования необходимо обладать подготовкой. Недопустимо достигать необходимый результат без выполнения необходимого объема работы.
- Независимость при принятии коллегиального решения – каждый участник комиссии должен сохранять свою индивидуальность. Смысл комиссионного решения состоит в сохранении своего независимого мнения и сопоставления его с независимыми мнениями других участников, что позволяет принимать решения исключающее навязывание одним участником своей воли другим участникам.
Этапы внутреннего расследования
Внутреннее расследование состоит из ряда этапов или стадий. Рассмотрим несколько.
Первый этап – установка фактических обстоятельств - проводится сбор и оценка сведений, которые позволяют прийти к выводу о наличии или отсутствии обстоятельств или признаков, которые станут основой для принятия дальнейших решений.
К примеру, на первом этапе было установлено, что образ жизни сотрудника, отвечающего за закупки, не соответствует его доходу. Дальнейшая проверка показала, что цены, по которым компания закупала продукцию, превышали среднерыночные. В результате внутреннего расследования установили, что закупщик и поставщик, который поставлял продукцию по цене выше рынка, зарегистрированы по одному и тому же адресу, что указывало на конфликт интересов.
В результате первого этапа нужно оценить собранные доказательства, сопоставить с обстоятельствами, которые нужно доказать, и ответить на вопрос о том, можно ли считать, что установленные фактические обстоятельства, дают право принять соответствующее решение.
Допустим, установлено, что сотрудник компании зарегистрирован по одному и тому же адресу с ее поставщиком, который является индивидуальным предпринимателем. Допустим, набор сведений дает основания для подозрения на реализацию конфликта интересов (упустим момент про выдвижение гипотез).
Второй этап внутреннего расследования заключается в анализе и сопоставлении фактических данных и доказательств с правилом или нормой, за нарушение которых сотрудник может быть привлечен к ответственности.
Первый этап – установка фактических обстоятельств - проводится сбор и оценка сведений, которые позволяют прийти к выводу о наличии или отсутствии обстоятельств или признаков, которые станут основой для принятия дальнейших решений.
К примеру, на первом этапе было установлено, что образ жизни сотрудника, отвечающего за закупки, не соответствует его доходу. Дальнейшая проверка показала, что цены, по которым компания закупала продукцию, превышали среднерыночные. В результате внутреннего расследования установили, что закупщик и поставщик, который поставлял продукцию по цене выше рынка, зарегистрированы по одному и тому же адресу, что указывало на конфликт интересов.
В результате первого этапа нужно оценить собранные доказательства, сопоставить с обстоятельствами, которые нужно доказать, и ответить на вопрос о том, можно ли считать, что установленные фактические обстоятельства, дают право принять соответствующее решение.
Допустим, установлено, что сотрудник компании зарегистрирован по одному и тому же адресу с ее поставщиком, который является индивидуальным предпринимателем. Допустим, набор сведений дает основания для подозрения на реализацию конфликта интересов (упустим момент про выдвижение гипотез).
Второй этап внутреннего расследования заключается в анализе и сопоставлении фактических данных и доказательств с правилом или нормой, за нарушение которых сотрудник может быть привлечен к ответственности.
Приглашаем вас на наш курс: Комплаенс эксперт.
Курс включает лучшие международные практики, реальные кейсы и инструменты, которые можно применять уже во время обучения.
Посмотреть программу и записаться на курс можно тут
Посмотреть программу и записаться на курс можно тут
Два вида ошибок при проведении расследований
На практике распространены две ситуации, когда при проведении внутреннего расследования допускаются ошибки.
Первая, когда не устанавливаются фактические обстоятельства и не собирается необходимый объем доказательств, подтверждающий вину конкретного работника.
Например, сотрудника уволили по результатам одной инвентаризации, но цель инвентаризации состоит в проверке и документальном подтверждения наличия, состояния и оценки объектов инвентаризации, а не в установлении виновных лиц. Поэтому суд указал, что компания не верно оценила доказательства и фактические обстоятельства, посчитав, что собранные сведения дают право уволить работника. Суд обратил внимание на ряд ошибок, которые были допущены при принятии решения:
Источник: решение Шекснинского районного суда Вологодской области от 15.06.2021 по делу № 2-342/2021.
Вторая ситуация, когда верно устанавливаются фактические обстоятельства и собираются необходимые доказательства, но неправильно выбирается корпоративное правило или норма закона, за нарушение которых сотрудник может быть привлечен к ответственности.
Например. При проведении внутреннего расследования достоверно установили, что директор по развитию:
На этапе принятия решения должностные лица компании, проанализировав доказательства, решили уволить директора в связи с совершением виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или материальные ценности, давших основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя.
Директор оспорил решение компании в суде.
Решение суда показало, что должностные лица компании допустили нарушения при квалификации действий директора по развитию.
Суд отметил, что расторгнуть договор с директором по развитию было нельзя, так как за утрату доверия можно уволить только работников, непосредственно обслуживающих денежные или товарные ценности. Обязанности директора по развитию не включали непосредственный прием, хранение, транспортировку и распределение товарно-материальных ценностей. Также должность этого сотрудника не входит в список должностей по постановлению Минтруда от 31.12.2002 № 85. Поэтому оснований для увольнения директора по пункту 7 части 1 статьи 81 Трудового кодекса у работодателя не было.
В результате директор взыскал с работодателя 767 тыс. руб. за вынужденный прогул, компенсацию морального вреда и затраты на юридическую помощь.
Первая, когда не устанавливаются фактические обстоятельства и не собирается необходимый объем доказательств, подтверждающий вину конкретного работника.
Например, сотрудника уволили по результатам одной инвентаризации, но цель инвентаризации состоит в проверке и документальном подтверждения наличия, состояния и оценки объектов инвентаризации, а не в установлении виновных лиц. Поэтому суд указал, что компания не верно оценила доказательства и фактические обстоятельства, посчитав, что собранные сведения дают право уволить работника. Суд обратил внимание на ряд ошибок, которые были допущены при принятии решения:
- не проведено внутреннее расследование;
- не доказана вина продавца в недостаче.
Источник: решение Шекснинского районного суда Вологодской области от 15.06.2021 по делу № 2-342/2021.
Вторая ситуация, когда верно устанавливаются фактические обстоятельства и собираются необходимые доказательства, но неправильно выбирается корпоративное правило или норма закона, за нарушение которых сотрудник может быть привлечен к ответственности.
Например. При проведении внутреннего расследования достоверно установили, что директор по развитию:
- Действовал против интересов компании - нарушил должностную инструкцию и локальные акты по предупреждению конфликта интересов и заключил договор с аффилированным лицом.
- Заключал договоры на невыгодных для компании условиях – покупал ненужные товары.
- Нарушал внутренние процедуры согласования закупок, к примеру заключил договор несмотря на замечание финансового директора о том, что его стоимость в несколько раз выше рыночной, а также не обратил внимание на замечания юриста по договору.
На этапе принятия решения должностные лица компании, проанализировав доказательства, решили уволить директора в связи с совершением виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или материальные ценности, давших основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя.
Директор оспорил решение компании в суде.
Решение суда показало, что должностные лица компании допустили нарушения при квалификации действий директора по развитию.
Суд отметил, что расторгнуть договор с директором по развитию было нельзя, так как за утрату доверия можно уволить только работников, непосредственно обслуживающих денежные или товарные ценности. Обязанности директора по развитию не включали непосредственный прием, хранение, транспортировку и распределение товарно-материальных ценностей. Также должность этого сотрудника не входит в список должностей по постановлению Минтруда от 31.12.2002 № 85. Поэтому оснований для увольнения директора по пункту 7 части 1 статьи 81 Трудового кодекса у работодателя не было.
В результате директор взыскал с работодателя 767 тыс. руб. за вынужденный прогул, компенсацию морального вреда и затраты на юридическую помощь.
Как анимированное обучение помогает снижать риски нарушений и облегчает внутренние расследования
Нарушения корпоративных правил приводят к серьезным последствиям — от финансовых потерь до репутационных рисков. Исследования, в том числе Троя и коллег (2011), показывают: менеджеры без знаний комплаенса склонны оправдывать мошенничество, тогда как обучение этике и комплаенсу повышает осведомленность о последствиях и снижает нарушения.
Анимированное обучение — эффективный инструмент, который помогает сотрудникам лучше усваивать правила через наглядные кейсы и моделирование реальных ситуаций. Это не только повышает вовлечённость и запоминание, но и формирует правильные поведенческие модели.
Такое обучение снижает вероятность нарушений, а значит — уменьшает количество и сложность внутренних расследований, облегчая процесс выявления и анализа инцидентов. Сотрудники, понимая риски и нормы, реже попадают в конфликтные ситуации, а компания экономит время и ресурсы на разбирательства.
